Adaptation des outils de contrôle à la situation de l’entreprise

Afin de compléter l’article précédent sur la pertinence et les conditions de réussite d’une gestion sans budget  nous vous présenterons ici une étude menée auprès de plusieurs entreprises de secteurs différents pour analyser leurs contraintes, les outils qu’elles utilisent et leur position quant à la gestion sans budget.

Tout d’abord l’auteur nous rappelle que le budget s’est développé dans les circonstances suivantes :

·         les marchés et les chaînes de valeur étaient stables,

·         les concurrents étaient connus et leurs actions prévisibles,

·         la disponibilité des capitaux était la principale contrainte limitant la croissance et l’apprentissage,

·         les structures des entreprises étaient centralisées et les modes de coordination essentiellement hiérarchiques,

·         le cycle de vie des produits et la stratégie des entreprises s’étalaient dans le temps,

·         il était surtout demandé aux opérationnels de se conformer aux règles.

Cependant, depuis, les conditions ont évoluées ce qui amène certaines des entreprises du panel étudié à reconsidérer l’outil. Pourquoi ? Quelles solutions préconisent- elles ?

Vous verrez que selon les caractéristiques de l’entreprise les positions quant à la gestion sans budget peuvent se rejoindre mais également diverger. Si vous rencontrer une entreprise dans le panel qui vous semble correspondre à la situation de votre entreprise, il pourrait être intéressant pour vous de confronter votre point de vue et vos outils avec ceux de cette entreprise.

 L’échantillon

Entre- prises	Niveau d’analyse	Secteur d’activité	Caractéristiques de l’activité
SSB	Siège et diverses business units	Production et vente de produits chimiques de spécialité	Très grand nombre d’activité et de produits à gérer (complexité). Secteur mature.
Froges	Siège	Production de métal et façonnage	Deux grands secteurs d’activité. Le processus de production va de la transformation des matières premières à la réalisation de produits sophistiqués en métal. Secteur mature.
ADP	Filiale française	Vente et implantation de logiciels informatique.	Plan de charge pluriannuel permettant une planification de la charge de travail. Secteur en croissance.
Le Furet	Filiale française	Métallurgie Façonnage de pièces à haute valeur ajoutée	La plus forte décentralisation de l’ensemble de l’échantillon. Le groupe gère un portefeuille d’unités de production et de vente. Secteur de niche avec une forte croissance.
Detoeuf	Business unit	Construction mécanique (métro)	Plan de charge pluriannuel permettant une planification de la charge de travail. Secteur mature.
Société Delignes	Siège et diverses entités du groupe	Location de logements sociaux	Missions récurrentes auxquelles s’ajoutent des missions ponctuelles imposées par la tutelle publique. Secteur assez stable.
Vulcain	Composante étrangère d’une business unit	Réparation de produits électroniques	Très grand nombre d’exceptions à gérer d’où une grande complexité du processus de production.

Les différentes sociétés étudiées ont toutes des mécanismes de pilotage et de contrôle (budgets et tableaux de bord) assez différents tant dans leur utilisation que dans leur articulation les uns par rapport aux autres.

Afin de ne pas encombrer le blog nous vous invitons à suivre le lien suivant afin d’avoir le détail des outils mis en place par ces 7 entreprises. http://basepub.dauphine.fr/xmlui/bitstream/123456789/1370/2/Berland_GestionsansbudgetFCSV4.pdf

Finalement l’étude a montré que toutes les entreprises avaient quelque chose à reprocher au budget sauf ADP. Pourtant les critiques ne sont pas violentes. Seules de petites évolutions seraient à opérer. Au final, seuls SSB et Froges ont vraiment exprimé des reproches sérieux à l’égard des budgets et ont mis en place des programmes de changement.  Même si le budget n’a pas été supprimé chez ADP et Furet,  son utilisation a évolué.

Toujours en cliquant sur le lien vous pourrez voir les principaux changements qui ont été opérés par chaque entreprise selon les reproches faits au budget :

Encore une fois on voit que dans des entreprises en forte croissance comme le Furet le besoin de flexibilité et de prévision, le budget n’est plus utilisé comme un outil de pilotage. Au contraire on essaie de donner plus d’autonomie aux échelons inférieurs. D’autres entreprises comme SSB ont une activité très complexe et critiquent vivement le budget. Cela renforce l’idée que le budget au sens traditionnel du terme ne permette pas de répondre aux attentes des acteurs évoluant sur des activités complexes et en évolution. Par contre pour des entreprises dans  des secteurs matures comme Detoeuf, la charge de travail peut être prévue à l’avance et de ce fait le budget est beaucoup moins critiqué car on peut l’établir sans avoir besoin de le faire foncièrement évoluer d’une année à l’autre.

L’impact de la gestion sans budget sur le management

Nous allons ici traiter de l’impact de la gestion sans budget sur les membres de l’entreprise en nous appuyant sur une interview de Nicolas Berland, maitre de conférences à Paris sud qui a réalisé une étude sur la gestion sans budget. Le but de la gestion sans budget est de redonner du pouvoir aux managers. Pouvoir qu’ils avaient eu tendance à perdre avec le contrôle de gestion. L’ambition est donc de passer d’un contrôle bureaucratisé à un contrôle impliquant les managers.

Les observations qu’a pu faire l’auteur en réalisant des interviews au sein des entreprises ou tout simplement en discutant avec des responsables, sont les suivantes :

« Beaucoup d’entreprises se posent énormément de questions sur le budget… sans jamais le supprimer ! De fait, la gestion sans budget n’est sûrement pas une solution universelle. Beaucoup d’entreprises s’accommodent de leurs budgets Mais les réticences sont aussi psychologiques. Les gens sont dubitatifs : « Supprimer le budget, très bien : mais par quoi  le remplacer ? On sait toujours ce qu’on perd, mais on ne sait pas ce qu’on gagne. »  Les directeurs financiers  sont en général les plus imperméables au nouveau discours, qu’ils trouvent intéressant … pour les autres. En leur exposant lors d’une conférence, l’exemple de Rhodia (cas étudié dans un précédent article) sans leur donner le nom de l’entreprise concernée –, beaucoup m’interpellaient : « Vous nous décrivez une PME. Tout cela ne peut pas s’appliquer à une grosse entreprise… ». Pour eux, adopter ces nouvelles pratiques reviendrait à scier la branche sur laquelle ils sont assis. En revanche, les managers ont une oreille beaucoup plus attentive. Car ce qui est critiqué dans le budget, c’est sa dérive bureaucratique. Le contrôle de gestion est souvent perçu comme trop tourné vers ceux qui produisent l’information et pas assez vers les besoins des managers. »

Il nous explique donc ce qui est recherché à travers une gestion sans budget :

« ce qu’il faut, c’est décentraliser. Ils nomment cela « devolution ». Donc on décentralise à outrance et les gens sont jugés sur leur rentabilité à court terme. La Direction générale se comporte comme un marché de capitaux, fermant et ouvrant des entreprises en fonction des opportunités… Savoir si ces pratiques sont généralisables n’est pas évident.

« ce que l’on veut, c’est redonner du pouvoir économique aux managers – pouvoir perdu au bénéfice du contrôle de gestion. Un jour, un contrôleur de gestion me fit remarquer que sa vie s’était singulièrement compliquée avec la mise en place de la gestion sans budget : « Avant c’était plus simple : on recevait des tableaux qu’il fallait remplir. » La personne a ensuite ajouté :  « Mais c’est tout de même mieux aujourd’hui car nous réfléchissons davantage à la stratégie. Les membres du comité de direction sont beaucoup plus impliqués. Nous arrivons à des choses plus constructives. C’est plus complexe, moins routinier et le résultat est plus riche. »  

Il nous semble donc que la gestion sans budget représente un nouvel enjeu pour la gouvernance et le management futur car il faut arriver à casser les structures mentales dans les entreprises qui définissent une manière de bien gérer. Les personnes qui pourraient éventuellement prendre la décision de faire évoluer la structure semblent très réticentes  au changement. On sent que certaines structures voudraient faire évoluer le budget sans forcément le supprimer mais que pour l’instant elles sont dans une position d’observation des entreprises qui se lancent dans l’aventure pour en observer les résultats avant d’y réfléchir pour leur entreprise. Nous ne prônons pas la suppression du budget comme une solution universelle mais nous pensons qu’il existe aujourd’hui un ensemble de pratiques en évolution autour du budget  dans lesquelles les managers sont invités à puiser des idées de réforme de leur système de contrôle.

Le Budget Base Zero

Le budget base zero est un outil de planification mis en place dans les années 60 aux Etats Unis par un contrôleur de gestion travaillant pour Texas Instrument. La caractéristique du BBZ réside dans le découpage de l’activité de l’entreprise en centres de décisions, chacun dirigé par un responsable. Ce dernier doit proposer un plan budgétaire en fonction de ses prévisions à la direction qui évalue leur nécessité pour l’entreprise. Les projets soumis peuvent être alternatifs ou complémentaires. La direction va ensuite accepter le projet ou bien de le reporter sur un exercice ultérieur dans le cas où elle doute de sa nécessité immédiate et considère alors que les ressources dont elle dispose devraient être allouées à des projets plus rentables. Le choix de la mise en place des projets dépend des critères retenus par la direction.

La particularité de la méthode réside dans le fait qu’elle requiert la justification de chaque dépense non initialement allouée dans le budget dont chaque manager a la responsabilité. Ainsi chaque dépense effectuée doit être justifiée et aucune reconduction n’est tacite d’une année sur l’autre. L’entreprise doit donc se remettre en question constamment et trouver le meilleur compromis possible lui permettant d’accroître sa productivité. Le BBZ constitue un outil d’aide à la mise en œuvre de la stratégie tout en permettant un contrôle des frais de structure.

L’avantage de cette méthode est qu’elle constitue une alternative aux différents projets dans le but d’améliorer le rendement de la firme. Néanmoins la remise en cause constante des projets peut être difficile à mettre en place pour les entreprises de petite taille. La consommation de temps nécessaire à la mise en place d’un BBZ est d’autant plus importante que la compagnie est de grande taille.

La démarche du BBZ s’inscrit dans une démarche de planification à long terme (entre 3 et 5 ans) qui s’articule en 4 étapes : analyse du diagnostic de l’entreprise (environnement), mise en place du plan stratégique qui oriente les actions, détermination du plan opérationnel qui permet de valider les aspects commerciaux et stratégiques et enfin le contrôle du plan.  

On retrouve l’utilisation de cette méthode dans les secteurs à forte consommation de frais généraux. En effet, le BBZ ne s’applique pas aux coûts directs. Le BZZ permet une allocation plus rationnelle des ressources et permet en outre de lier les moyens aux ressources afin de mieux en apprécier les résultats. Les activités de l’entreprises sont ainsi mieux cernées tout comme leurs missions et leurs centres de décisions. Le BBZ permet à l’entreprise une meilleure adaptation dans son environnement. Enfin, une meilleure planification opérationnelle permet une meilleure circulation de l’information au sein de l’organisation.

Néanmoins le BBZ requiert une démarche lourde et complexe à mettre en œuvre. De plus, la méthode entraîne une restructuration de l’entreprise et écarte toute culture d’entreprise et synergie humaine. On peut également s’interroger sur l’objectivité des critères choisis en ce qui concerne le choix des projets retenus. On pense ici aux risques de pressions internes. 

Le BBZ ne se substitue pas au système de présentation et de suivi des budgets. Il demeure un outil complémentaire. Le BBZ n’intervient que dans la phase de préparation et d’approbation du budget. Outre les réductions de coûts, cet outil est utilisé comme aide à prise de décisions. Le BBZ constitue un outil d’aide au changement dans l’organisation et la rend plus adaptable. Il est ainsi utilisé dans une optique d’innovation et favorise la créativité.

Le BBZ vise à apporter une solution aux points faibles du budget. Il est aussi bien instauré au sein des gouvernements que dans les entreprises privées. Treize états des états unis ont déjà mis en place le BBZ, tout comme des entreprises telles Boeing, Texas Instrument ou encore Xerox. La méthode n’a ni rencontré un franc succès en France ni dans les pays latins en général car elle n’est pas en adéquation avec la mentalité. En effet, le fait d’allouer un budget à un responsable de centre peut être perçu comme facteur de réussite personnelle. Il a été constaté que le BBZ a entraîné des frustrations chez certains dirigeants si bien que les motivations et engagements personnels se sont dégradés au fur et à mesure que le budget accordé diminuait.

Il nous semble que cet outil utilisé en complément du budget est intéressant à mettre en place dans le cas d’entreprises de tailles importantes. En effet, il me semble difficile à mettre en place dans des petites et moyennes entreprises du fait de sa complexité de mise en oeuvre et de la quantité de ressources requises pour son bon fonctionnement. Il me semble qu’il est adapté à tout type d’industrie, en particulier pour les secteurs innovants.  

Paying to Lie

Payer les gens pour mentir, cela est-il possible ? En tout cas, cela a retenu mon attention.

C’est en effet ce que soutient l’auteur, Michael C. Jensen, de l’article « Paying People to Lie : the Truth about the Budgeting Process ».

Cet article nous renseigne sur les effets contreproductifs associés à l’utilisation des budgets ou de seuils d’objectifs concernant la mesure de performance et le système de rémunération. Payer les personnes sur la base d’un budget ou de réalisation d’objectifs peut mener les personnes concernées à se jouer du système et à de la destruction de valeur pour l’entreprise. En effet à la fois les supérieurs et les subordonnés mentent dans la formulation des budgets. Eux-mêmes reconnaissent une certaine incitation au mensonge car s’ils disent la vérité ils sont le plus souvent punis alors qu’en mentant ils seront récompensés.

Quelles sont les comportements dysfonctionnels qui font que les budgets ne sont pas pertinents ?

(1)  Le mode de rémunération basé sur la réalisation des budgets est souvent néfaste à la création de valeur. En effet, les managers vont fixer des cibles qui sont facilement atteignables et feront tout pour qu’elles soient atteintes quitte à ce que ce soit dommageable pour l’entreprise, le seul objectif étant pour eux de percevoir leur gratification. La pertinence des prévisions est donc touchée, celles-ci ne seront le plus souvent qu’une extrapolation approximative du passé, corrigée des compétences métier des managers. Or comme vous pouvez le comprendre, il existe un conflit d’intérêt dans cette situation puisque les personnes qui vont participer à l’élaboration des objectifs devront par la suite réussir à les réaliser.

(2)  Les personnes concernées peuvent avoir des comportements contreproductifs face à la fixation d’objectifs :

-       Si la direction fixe des objectifs trop ambitieux alors le salarié perdra toute motivation et productivité sachant très bien qu’il ne pourra pas les atteindre

-       Si la direction ne met pas des objectifs assez élevés, alors les managers ne feront que le strict minimum pour les atteindre. Ils savent en effet que sinon ils se verront contraints d’être encore plus performants à l’avenir, puisque leur dernier résultat servira de base pour l’année suivante. Cependant les managers prennent en considération que l’avenir est quelque peu incertain et ils préfèrent garder une bonne marge de manœuvre.

Ces comportements peuvent se révéler à travers divers stratégies de gestion : lissage des bénéfices, maximisation ou minimisation des résultats… Ce qui peut rapidement dériver en comportements frauduleux. On peut notamment prendre l’exemple d’Informix, une compagnie de logiciels, qui avait augmenté ces résultats frauduleusement de 295 millions de dollars dans les années 1994-1997.

Vous pourrez trouver sur le lien qui suit le rapport de la SEC sur ce cas de fraude, relevant que les manipulations ont été faites pour atteindre des objectifs internes de revenus et de résultats.

Rapport de la SEC : http://www.sec.gov/litigation/admin/34-42326.htm

Le processus d’établissement des budgets peut donc être quelque peu inutile : les réunions durent des heures pour proposer des budgets dont tout le monde sait très bien qu’ils sont inacceptables et où chacun négocie dans son intérêt personnel.

Les auteurs ne cherchent cependant pas à promouvoir la suppression du budget mais juste à repenser son rôle dans le processus de rémunération. Ils préconisent d’arrêter de rémunérer les personnes sur la base de réalisation d’objectifs mais sur la valeur de leur réalisation effective.

Je vous recommande donc de lire cet article, très intéressant. C’est un article de référence sur le sujet qu’il ne faut pas manquer. Je vous mets le lien ci-dessous :

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1468-036X.00226/pdf

Nous trouvons en effet que tous les analystes et managers sont conscients de ce phénomène, cependant peu comprennent l’ampleur des coûts générés et comment les diminuer. Or c’est un cercle vicieux auquel nous pensons qu’il serait bon de mettre un terme. L’honnêteté ne sera sinon bientôt plus de mise dans les entreprises. Tous les managers seront bien conscients que mieux vaut mentir et être récompensés que dire la vérité et se voir punir. Nous pensons que cet état d’esprit peut rapidement prendre de l’ampleur et toucher toutes les fonctions de l’entreprise et même les relations avec les partenaires extérieurs.

Réussite d'un management sans budget - Exemple suédois

La Svenska Handelsbanken a mis en œuvre avant tout le monde le modèle formalisé par Robin Fraser et Jeremy Hope (les cofondateurs du Beyond Budgeting Round Table – BBRT). La banque suédoise, présente dans tous les pays scandinaves et en Angleterre, fonctionne, depuis le début des années 70, sans budget, sans objectifs et sans tableaux de bord. Elle a été une entreprise pionnière dans le domaine et elle est pourtant actuellement l’une des banques suédoises les plus rentables. Elle dépasse toutes ses concurrentes en termes de ROE, ratio coût/revenus et ce depuis les 30 dernières années.

Elle a d’ailleurs été consacrée " Bank of the Year 2009” par le business magazine Privata Affärer.

La banque suédoise a en effet traversé les années de crise avec une impressionnante stabilité.

La satisfaction du client est l’objectif clé du modèle. L’objectif est bien partagé par tous, employés comme managers, dans un système de management et de leadership totalement original.

Le modèle se base sur les théories des sciences comportementales : pas d’objectif chiffré, pas d’indicateurs clés de performance, mais une performance soutenue par la priorité accordée à la rentabilité client plutôt qu’à la mesure du profit des unités de création de valeur. Le système est fondé sur une démarche de responsabilisation et une culture du client.

Parmi les 12 principes qui définissent le modèle, 3 facteurs clés déterminants ont retenu notre attention.
Le « Devolved Leadership », tourné exclusivement vers la satisfaction du client, entraîne l’implication maximale de tous.
Le « Adaptative management processes » permet de faire face à toute situation, et constitue une alternative à tout diagnostic prédictif.
Enfin via « l’Ownership risk » découle une responsabilisation individuelle très forte. Les risques sont introduits et gérés au niveau individuel pour un engagement positif des employés.

La responsabilisation des salariés y est maximale, avec bien sûr les avantages et les inconvénients que cela comporte, si bien que 50% d'entre eux n'ont de compte à rendre à personne et sont responsables d’eux-mêmes, du moins au sein de l'entreprise.

Mais il faut bien comprendre qu’aller au-delà des logiques de contrôle ne poursuit pourtant pas une finalité désintéressée. L’objectif est bien la performance.
Cependant nous avons pu nous rendre compte qu’il était alors difficile de proposer des indicateurs chiffrés des résultats de la banque si ce n’est le ratio coûts / revenus, qui est de l’ordre de 40 à 45% dans la banque mentionnée. Cependant si on se penche sur une approche qualitative, celle-ci vient confirmer le succès du modèle que nous vous présentons : Svenska détient de manière constante un taux de satisfaction de ses clients privés qui surpasse largement la moyenne de celui de ses concurrents.

Ce résultat ne nous surprend. En effet, de notre avis, le budget n’est pas un outil idéal dans le cas de la banque Svenska. En effet il est impossible de prévoir ce qui va arriver sur un marché complexe et fluctuant tel que celui de la banque. Il vaut alors mieux ne pas prévoir, et utiliser le temps ainsi dégager pour du travail productif. L’important pour nous est de ne pas laisser l’entreprise sans aucune forme de contrôle. Surtout dans un environnement décentralisé comme celui présenté. Cependant nous estimons que le système de contrôle de gestion mis en place par l’entreprise rempli parfaitement ce rôle. L’entreprise est définie en centres de profits autonomes, ce qui permet de suivre les revenus et les coûts de chaque unité et donc de l’entreprise, ce qui rend non nécessaire la présence de budget.

De plus l’adaptation des systèmes de rémunération nous semble pertinente. Il est en effet lié prioritairement à la satisfaction client, ce qui participe à canaliser les salariés autour de la vision de l’entreprise. Le système d’intéressement aux bénéfices mis en place nous semble intéressant puisqu’il permet une élimination des dépenses injustifiées.
Mais nous nous interrogeons sur ce qu’il peut se passer lors de l’arrivée de nouveaux collaborateurs ?
Enfin, en période de crise, alors que les clients risquent d’être plus rares, quelle est la pérennité d’un modèle dont la raison d’être est en danger ?

Convaincus par l’exemple de cette banque ? Si vous souhaitez en savoir plus, vous pourrez trouver sur le lien suivant http://www.juergendaum.com/news/02_24_2003.htm une interview de Lennart Francke, le directeur financier de la banque suédoise.

Il y explique les raisons qui ont amené la banque a opté pour une gestion sans budget et quelle est l’organisation actuelle du contrôle et en quoi performe-t-elle.

Cette interview peut être riche en enseignements !

Pertinence et conditions de réussite d’une gestion sans budget

Les débats autour de la suppression du budget laissent à penser que cette solution ait permis aux entreprises l’ayant mise en place d’en retirer des avantages. On peut alors se demander s’il est pertinent de trouver des alternatives au budget dans toutes les entreprises pour améliorer leur performance.

Il nous semble que dans certaines petites entreprises, le budget reste un bon outil pour prévoir les dépenses, et gérer l’entreprise. Le budget a surtout un caractère contraignant dans les secteurs évoluant rapidement et qui imposent à l’entreprise d’être capable d’effectuer des évolutions rapides. On peut également citer les entreprises confrontées à une multitude de clients et qui doivent pouvoir s’adapter aux nouvelles demandes et aux demandes spécifiques de chaque client. A l’inverse, une petite entreprise peut avoir une activité dans un secteur stable où la croissance reste constante avec une clientèle d’habitués. Dans ce cas l’outil budgétaire semble suffisant sans avoir besoin de réaliser des reprévisions au cours de l’année.

De plus le fait de supprimer le budget implique également toute une réorganisarion de l’entreprise. Cela suppose donc un changement de style de management avec un passage d’une gestion centralisée à une gestion décentralisée. Un dirigeant autoritaire voulant mener son entreprise selon sa propre vision des choses ne sera pas enclin à accepter une telle décentralisation. Au lancement de l’entreprise, on peut également supposer que le management sera aussi entre les mains d’un seul homme.

En résumé, pour nous, la méthode du Beyond Budgeting (gestion sans budget) ne s’applique pas dans de petites entreprises avec une monoactivité dans un secteur stable ou à des entreprises unipersonnelles. Il est pertinent de mettre en place de la décentralisation dans des entreprises organisées en services, lignes de production … . Dans les PME on peut aller encore plus loin en envisageant une gestion sans outils de contrôle. Vous pourrez retrouver cette problématique des outils de contrôle dans le blog suivant : http://ctbetpme.blogspot.com/

Troisièmement, la mise en place d’une gestion sans budget ne doit pas se faire seulement sur le papier mais doit être suivie par une réelle volonté de la direction et une bonne compréhension du système par chaque échelon.

Nous vous proposons de regarder les situations décrites ci-dessous et de vous demander si vous vous trouvez dans celles-ci :

·         Avez-vous vous aussi adopté ce rituel qui veut que chaque été commencent les travaux pour établir le budget de l’année suivante par de nombreux collaborateurs ?

·         Les membres de votre direction se rencontrent-ils pendant un certain temps pour essayer, en se fondant sur les résultats de l’année précédente, de la planification triennale, de l’évolution du marché et de certaines décisions stratégiques, de définir les chiffres clés de l’année suivante?

·         Cet instrument génère-t-il la structure des objectifs pour les entretiens de budget que le controlling mène en automne avec les responsables de secteurs?

·         L’évaluation, la rémunération et la gestion des performances se font-elles finalement en se fondant sur ce budget?

Si vous avez répondu oui à la majorité de ces questions, vous vous trouvez dans un système de gestion avec budget. Il faut à présent vous demander si vous vous sentez capable de supprimer vos pratiques et de les faire évoluer. Il faut aussi que vous jugiez si les membres de l’entreprise sont enclins à accepter ce changement et à l’intégrer. En effet, nous pensons que la disparition de certaines tâches rituelles peut déstabiliser car les personnes pourraient moins bien entrevoir ce qui est attendu d’elles.

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En résumé nous pensons que le budget peut être pertinent si l’activité est stable, peut être prévue de manière précise d’une année à l’autre, s’il n’y a pas d’évolutions importantes à prévoir, si la clientèle est connue et stable.

A l’inverse le budget peut être perçu comme un carcan dans des secteurs innovants, pour des strat up qui peuvent s’attendre à voir leur place sur le marché évoluer,  dans des secteurs où il y a beaucoup d’offre et où les clients ne s’adressent pas forcément à une seule entreprise et pour les grandes entreprises avec une structure complexe.

Le Balanced scorecard : vers une dynamisation du budget?

Le balanced scorecard est un outil de planification stratégique et de management essentiellement utilisé par les entreprises, les gouvernements et les organisations à but non lucratif.

Ce concept de management se focalise sur la stratégie et la vision de l’entreprise. Cet outil de mesure de la performance a été élaboré en 1992 par Robert Kaplan et David Norton. Il permet de traduire la vision stratégique de l’organisation en actions concrètes. Le BSC traite ainsi de l’ensemble des dimensions d’une entité alliant des mesures financières à des mesures non financières. L’approche du tableau de bord prospectif s’articule autour d’indicateurs que l’entreprise doit mesurer de façon à balancer les perspectives financières. En plus de l’aspect financier, la dimension de la  performance se mesure via trois autres axes qui sont l’apprentissage organisationnel / développement, le processus interne et l’aspect client.


Les objectifs stratégiques de chacun des axes énumérés sont corrélés et forment la stratégie globale de l’entité.

Le tableau de bord est dit prospectif puisqu’il rééquilibre les objectifs à court terme et ceux à long terme selon les décisions prises par la direction.

Lorsque le BCS est correctement mis en place au sein de l’organisation, il devient le nerf central de l’entreprise.

 

Pour de plus amples renseignements sur la constitution d’un BSC je vous invite à consulter le site suivant :

http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx

Les critiques à l’encontre du BSC

Le BSC a connu un franc succès aux Etats Unis et dans certains pays européens scandinaves où la culture d’entreprise est largement développée, néanmoins son application en France reste limitée. En effet, le BSC n’apporte aucune valeur ajoutée par rapport à un tableau de bord classique utilisé en France qui allie déjà des indicateurs financiers et non financiers. De plus, il semble qu’il soit mal adapté au « style de management » français. En effet, le système de rémunération basé sur les performances n’est pas une méthode répandue au sein des organisations françaises. Les conséquences pourraient être dommageables d’un point de vue relationnel entre les employés et ainsi destructeur de richesse. Par ailleurs, les notions de « mise en œuvre de la stratégie » et  « d’énonciation de la stratégie » sont confuses et parfois mal comprises des dirigeants.    

On peut se demander en quoi l’utilisation d’un BSC pour une entreprise qui utilise déjà un tableau de bord constitué de ratios financiers et non financiers apporte une valeur ajoutée. De plus, il semble que cet outil ne soit pas adapté à tout type d’entreprise, on pense en particulier aux PME  qui ne disposent pas des ressources nécessaires pour sa mise en place. Les indicateurs choisis par l’entreprise doivent être pertinents au regard de la stratégie mise en place et l’entreprise doit avoir la capacité de les mesurer.  

Contrairement à certains courants de pensée, nous ne pensons pas que le BSC soit un outil de substitution au budget mais plutôt que le budget et le BSC sont complémentaires. Un tableau de bord est avant tout un outil de pilotage et d’aide à la prise de décision, c’est pourquoi il ne nous semble pas qu’il puisse remplacer toutes les fonctions du budget. Le budget est vivement critiqué pour son caractère statique alors que l’environnement actuel évolue constamment. Le BSC peut ainsi être la réponse à cette limite. C’est pourquoi, encore une fois selon l’entreprise en question, sa taille et sa structure, le BSC peut être un outil intéressant à développer au sein d’une entreprise en plus de son budget traditionnel. Par ailleurs, comme soulevé dans le post « le rolling forecast, une alternative au budget ? », le BSC utilisé en complément d’un budget glissant constitue un outil de contrôle fiable sur le long terme. 

Le Budget, un outil dépassé ?

Le budget s’est développé dans l’ensemble des entreprises à partir des années 1920 et qui depuis a connu un grand succès. L’outil budgétaire est maintenant l’un des dispositifs de gestion les plus utilisés dans les entreprises.

Cependant le budget et le contrôle budgétaire font l’objet de critiques de plus en plus violentes de la part des professionnels.

L’idée de se passer des budgets n’est cependant pas nouvelle, dès les années 1980-1990, l’ancien patron de General Electric, Jack Welsh, annonçait que les budgets sont « la ruine des sociétés américaines », en étant coûteux et inefficaces.

Une étude menée par Accenture (cabinet de conseil Irlandais) montre d’ailleurs que 80 % des entreprises sont insatisfaites de leur processus budgétaire.

Face à ce constat, et au vue de la mode actuelle de la gestion sans budget, on peut se poser la question suivante : quels sont les problèmes rencontrés avec les budgets ?

Vous pourrez trouver ici l’essentiel des critiques adressées aux budgets par leurs utilisateurs :

1.     Le passé comme base de référence : les prévisions se basent sur des données passées, sans qu’il y ait de vraies restructurations.

2.     Une utilité limitée : les budgets reposent sur des prévisions avec un caractère incertain. Les budgets élaborés manquent de réalisme et par là ne sont pas souvent respectés. Selon une étude d’American Quality and Productivity Center, 60% des entreprises ne mettent pas à jour régulièrement leurs budgets.

3.     Une lourdeur et un formalisme excessif : le budget est très consommateur en coût et en temps (jusqu’à 30% du temps de travail annuel des managers, ce qui représente près de quatre mois par an). Des ressources humaines importantes sont mobilisées durant toute la période budgétaire pour la recherche d’informations et l’élaboration du budget. Or ces ressources pourraient être utilisées pour des tâches plus productives. Le budget introduirait un manque de flexibilité, préjudiciable dans un environnement turbulent et concurrentiel. Le budget a fini par devenir, dans de nombreux environnement, un contrat d’objectifs rigides.

4.     Une faiblesse du contrôle budgétaire : les contrôleurs de gestions sont occupés par la justification des écarts mais consacrent peu de temps à son analyse ou à son interprétation. Ils ne rendent compte que des résultats atteints et non des raisons. Il manque dans le processus budgétaire une orientation stratégique

5.     Une orientation financière : les éléments qualitatifs sont négligés dans les budgets. Il faudrait intégrer les éléments non monétaires dans les budgets, tels que la qualité de service ou la satisfaction de la clientèle, pour en évaluer leur impact financier.

6.     Une focalisation sur le court-terme : les managers vont être soucieux de respecter leur budget annuel et vont donc oublier les priorités stratégiques et les éléments de création de valeur de l’entreprise.

7.     Un cloisonnement entre fonctions de l’entreprise : les budgets sont souvent établis par centre de responsabilité, ce qui signifie donc une structure par fonctions, alors que l’amélioration des performances demanderait une approche plus transversale et en termes de processus.

8.     A l’origine de comportements dysfonctionnels : le budget est source de comportements opportunistes, individuels conduisant à des actions sans coordination, et de comportements conservateurs, ce qui est un frein à l’innovation. Il induit une logique de reconduction des comportements de l’année passée.

9.     Une culture de contrôle : il y a un risque de défiance et de suspicion, alors qu’il est nécessaire qu’il y ait une culture d’implication.

Après cette première approche, on peut déjà vous faire remarquer que le problème tient surtout au fait que le budget est utilisé comme système incitatif. Il y a souvent couplage des objectifs budgétaires avec la rémunération variables des managers, ce qui nous amène à observer des « manipulations » de chiffres en fin de période, pour rentrer dans les budgets, en termes de plafond et de plancher. La critique principale ne s’adresse pas donc vraiment à l’outil en lui-même mais plutôt aux mauvaises pratiques budgétaires.

Face à ces critiques, et depuis récemment, on cherche donc d’autres outils pour mener une entreprise.

Si vous rencontrez vous aussi ces problèmes dans la gestion quotidienne de votre entreprise, nous allons pouvoir vous éclairer sur les alternatives possibles à cet outil