Pertinence et conditions de réussite d’une gestion sans budget

Les débats autour de la suppression du budget laissent à penser que cette solution ait permis aux entreprises l’ayant mise en place d’en retirer des avantages. On peut alors se demander s’il est pertinent de trouver des alternatives au budget dans toutes les entreprises pour améliorer leur performance.

Il nous semble que dans certaines petites entreprises, le budget reste un bon outil pour prévoir les dépenses, et gérer l’entreprise. Le budget a surtout un caractère contraignant dans les secteurs évoluant rapidement et qui imposent à l’entreprise d’être capable d’effectuer des évolutions rapides. On peut également citer les entreprises confrontées à une multitude de clients et qui doivent pouvoir s’adapter aux nouvelles demandes et aux demandes spécifiques de chaque client. A l’inverse, une petite entreprise peut avoir une activité dans un secteur stable où la croissance reste constante avec une clientèle d’habitués. Dans ce cas l’outil budgétaire semble suffisant sans avoir besoin de réaliser des reprévisions au cours de l’année.

De plus le fait de supprimer le budget implique également toute une réorganisarion de l’entreprise. Cela suppose donc un changement de style de management avec un passage d’une gestion centralisée à une gestion décentralisée. Un dirigeant autoritaire voulant mener son entreprise selon sa propre vision des choses ne sera pas enclin à accepter une telle décentralisation. Au lancement de l’entreprise, on peut également supposer que le management sera aussi entre les mains d’un seul homme.

En résumé, pour nous, la méthode du Beyond Budgeting (gestion sans budget) ne s’applique pas dans de petites entreprises avec une monoactivité dans un secteur stable ou à des entreprises unipersonnelles. Il est pertinent de mettre en place de la décentralisation dans des entreprises organisées en services, lignes de production … . Dans les PME on peut aller encore plus loin en envisageant une gestion sans outils de contrôle. Vous pourrez retrouver cette problématique des outils de contrôle dans le blog suivant : http://ctbetpme.blogspot.com/

Troisièmement, la mise en place d’une gestion sans budget ne doit pas se faire seulement sur le papier mais doit être suivie par une réelle volonté de la direction et une bonne compréhension du système par chaque échelon.

Nous vous proposons de regarder les situations décrites ci-dessous et de vous demander si vous vous trouvez dans celles-ci :

·         Avez-vous vous aussi adopté ce rituel qui veut que chaque été commencent les travaux pour établir le budget de l’année suivante par de nombreux collaborateurs ?

·         Les membres de votre direction se rencontrent-ils pendant un certain temps pour essayer, en se fondant sur les résultats de l’année précédente, de la planification triennale, de l’évolution du marché et de certaines décisions stratégiques, de définir les chiffres clés de l’année suivante?

·         Cet instrument génère-t-il la structure des objectifs pour les entretiens de budget que le controlling mène en automne avec les responsables de secteurs?

·         L’évaluation, la rémunération et la gestion des performances se font-elles finalement en se fondant sur ce budget?

Si vous avez répondu oui à la majorité de ces questions, vous vous trouvez dans un système de gestion avec budget. Il faut à présent vous demander si vous vous sentez capable de supprimer vos pratiques et de les faire évoluer. Il faut aussi que vous jugiez si les membres de l’entreprise sont enclins à accepter ce changement et à l’intégrer. En effet, nous pensons que la disparition de certaines tâches rituelles peut déstabiliser car les personnes pourraient moins bien entrevoir ce qui est attendu d’elles.

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En résumé nous pensons que le budget peut être pertinent si l’activité est stable, peut être prévue de manière précise d’une année à l’autre, s’il n’y a pas d’évolutions importantes à prévoir, si la clientèle est connue et stable.

A l’inverse le budget peut être perçu comme un carcan dans des secteurs innovants, pour des strat up qui peuvent s’attendre à voir leur place sur le marché évoluer,  dans des secteurs où il y a beaucoup d’offre et où les clients ne s’adressent pas forcément à une seule entreprise et pour les grandes entreprises avec une structure complexe.