Le Balanced scorecard : vers une dynamisation du budget?

Le balanced scorecard est un outil de planification stratégique et de management essentiellement utilisé par les entreprises, les gouvernements et les organisations à but non lucratif.

Ce concept de management se focalise sur la stratégie et la vision de l’entreprise. Cet outil de mesure de la performance a été élaboré en 1992 par Robert Kaplan et David Norton. Il permet de traduire la vision stratégique de l’organisation en actions concrètes. Le BSC traite ainsi de l’ensemble des dimensions d’une entité alliant des mesures financières à des mesures non financières. L’approche du tableau de bord prospectif s’articule autour d’indicateurs que l’entreprise doit mesurer de façon à balancer les perspectives financières. En plus de l’aspect financier, la dimension de la  performance se mesure via trois autres axes qui sont l’apprentissage organisationnel / développement, le processus interne et l’aspect client.


Les objectifs stratégiques de chacun des axes énumérés sont corrélés et forment la stratégie globale de l’entité.

Le tableau de bord est dit prospectif puisqu’il rééquilibre les objectifs à court terme et ceux à long terme selon les décisions prises par la direction.

Lorsque le BCS est correctement mis en place au sein de l’organisation, il devient le nerf central de l’entreprise.

 

Pour de plus amples renseignements sur la constitution d’un BSC je vous invite à consulter le site suivant :

http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx

Les critiques à l’encontre du BSC

Le BSC a connu un franc succès aux Etats Unis et dans certains pays européens scandinaves où la culture d’entreprise est largement développée, néanmoins son application en France reste limitée. En effet, le BSC n’apporte aucune valeur ajoutée par rapport à un tableau de bord classique utilisé en France qui allie déjà des indicateurs financiers et non financiers. De plus, il semble qu’il soit mal adapté au « style de management » français. En effet, le système de rémunération basé sur les performances n’est pas une méthode répandue au sein des organisations françaises. Les conséquences pourraient être dommageables d’un point de vue relationnel entre les employés et ainsi destructeur de richesse. Par ailleurs, les notions de « mise en œuvre de la stratégie » et  « d’énonciation de la stratégie » sont confuses et parfois mal comprises des dirigeants.    

On peut se demander en quoi l’utilisation d’un BSC pour une entreprise qui utilise déjà un tableau de bord constitué de ratios financiers et non financiers apporte une valeur ajoutée. De plus, il semble que cet outil ne soit pas adapté à tout type d’entreprise, on pense en particulier aux PME  qui ne disposent pas des ressources nécessaires pour sa mise en place. Les indicateurs choisis par l’entreprise doivent être pertinents au regard de la stratégie mise en place et l’entreprise doit avoir la capacité de les mesurer.  

Contrairement à certains courants de pensée, nous ne pensons pas que le BSC soit un outil de substitution au budget mais plutôt que le budget et le BSC sont complémentaires. Un tableau de bord est avant tout un outil de pilotage et d’aide à la prise de décision, c’est pourquoi il ne nous semble pas qu’il puisse remplacer toutes les fonctions du budget. Le budget est vivement critiqué pour son caractère statique alors que l’environnement actuel évolue constamment. Le BSC peut ainsi être la réponse à cette limite. C’est pourquoi, encore une fois selon l’entreprise en question, sa taille et sa structure, le BSC peut être un outil intéressant à développer au sein d’une entreprise en plus de son budget traditionnel. Par ailleurs, comme soulevé dans le post « le rolling forecast, une alternative au budget ? », le BSC utilisé en complément d’un budget glissant constitue un outil de contrôle fiable sur le long terme.