Réussite d'un management sans budget - Exemple suédois

La Svenska Handelsbanken a mis en œuvre avant tout le monde le modèle formalisé par Robin Fraser et Jeremy Hope (les cofondateurs du Beyond Budgeting Round Table – BBRT). La banque suédoise, présente dans tous les pays scandinaves et en Angleterre, fonctionne, depuis le début des années 70, sans budget, sans objectifs et sans tableaux de bord. Elle a été une entreprise pionnière dans le domaine et elle est pourtant actuellement l’une des banques suédoises les plus rentables. Elle dépasse toutes ses concurrentes en termes de ROE, ratio coût/revenus et ce depuis les 30 dernières années.

Elle a d’ailleurs été consacrée " Bank of the Year 2009” par le business magazine Privata Affärer.

La banque suédoise a en effet traversé les années de crise avec une impressionnante stabilité.

La satisfaction du client est l’objectif clé du modèle. L’objectif est bien partagé par tous, employés comme managers, dans un système de management et de leadership totalement original.

Le modèle se base sur les théories des sciences comportementales : pas d’objectif chiffré, pas d’indicateurs clés de performance, mais une performance soutenue par la priorité accordée à la rentabilité client plutôt qu’à la mesure du profit des unités de création de valeur. Le système est fondé sur une démarche de responsabilisation et une culture du client.

Parmi les 12 principes qui définissent le modèle, 3 facteurs clés déterminants ont retenu notre attention.
Le « Devolved Leadership », tourné exclusivement vers la satisfaction du client, entraîne l’implication maximale de tous.
Le « Adaptative management processes » permet de faire face à toute situation, et constitue une alternative à tout diagnostic prédictif.
Enfin via « l’Ownership risk » découle une responsabilisation individuelle très forte. Les risques sont introduits et gérés au niveau individuel pour un engagement positif des employés.

La responsabilisation des salariés y est maximale, avec bien sûr les avantages et les inconvénients que cela comporte, si bien que 50% d'entre eux n'ont de compte à rendre à personne et sont responsables d’eux-mêmes, du moins au sein de l'entreprise.

Mais il faut bien comprendre qu’aller au-delà des logiques de contrôle ne poursuit pourtant pas une finalité désintéressée. L’objectif est bien la performance.
Cependant nous avons pu nous rendre compte qu’il était alors difficile de proposer des indicateurs chiffrés des résultats de la banque si ce n’est le ratio coûts / revenus, qui est de l’ordre de 40 à 45% dans la banque mentionnée. Cependant si on se penche sur une approche qualitative, celle-ci vient confirmer le succès du modèle que nous vous présentons : Svenska détient de manière constante un taux de satisfaction de ses clients privés qui surpasse largement la moyenne de celui de ses concurrents.

Ce résultat ne nous surprend. En effet, de notre avis, le budget n’est pas un outil idéal dans le cas de la banque Svenska. En effet il est impossible de prévoir ce qui va arriver sur un marché complexe et fluctuant tel que celui de la banque. Il vaut alors mieux ne pas prévoir, et utiliser le temps ainsi dégager pour du travail productif. L’important pour nous est de ne pas laisser l’entreprise sans aucune forme de contrôle. Surtout dans un environnement décentralisé comme celui présenté. Cependant nous estimons que le système de contrôle de gestion mis en place par l’entreprise rempli parfaitement ce rôle. L’entreprise est définie en centres de profits autonomes, ce qui permet de suivre les revenus et les coûts de chaque unité et donc de l’entreprise, ce qui rend non nécessaire la présence de budget.

De plus l’adaptation des systèmes de rémunération nous semble pertinente. Il est en effet lié prioritairement à la satisfaction client, ce qui participe à canaliser les salariés autour de la vision de l’entreprise. Le système d’intéressement aux bénéfices mis en place nous semble intéressant puisqu’il permet une élimination des dépenses injustifiées.
Mais nous nous interrogeons sur ce qu’il peut se passer lors de l’arrivée de nouveaux collaborateurs ?
Enfin, en période de crise, alors que les clients risquent d’être plus rares, quelle est la pérennité d’un modèle dont la raison d’être est en danger ?

Convaincus par l’exemple de cette banque ? Si vous souhaitez en savoir plus, vous pourrez trouver sur le lien suivant http://www.juergendaum.com/news/02_24_2003.htm une interview de Lennart Francke, le directeur financier de la banque suédoise.

Il y explique les raisons qui ont amené la banque a opté pour une gestion sans budget et quelle est l’organisation actuelle du contrôle et en quoi performe-t-elle.

Cette interview peut être riche en enseignements !