Adaptation des outils de contrôle à la situation de l’entreprise

Afin de compléter l’article précédent sur la pertinence et les conditions de réussite d’une gestion sans budget  nous vous présenterons ici une étude menée auprès de plusieurs entreprises de secteurs différents pour analyser leurs contraintes, les outils qu’elles utilisent et leur position quant à la gestion sans budget.

Tout d’abord l’auteur nous rappelle que le budget s’est développé dans les circonstances suivantes :

·         les marchés et les chaînes de valeur étaient stables,

·         les concurrents étaient connus et leurs actions prévisibles,

·         la disponibilité des capitaux était la principale contrainte limitant la croissance et l’apprentissage,

·         les structures des entreprises étaient centralisées et les modes de coordination essentiellement hiérarchiques,

·         le cycle de vie des produits et la stratégie des entreprises s’étalaient dans le temps,

·         il était surtout demandé aux opérationnels de se conformer aux règles.

Cependant, depuis, les conditions ont évoluées ce qui amène certaines des entreprises du panel étudié à reconsidérer l’outil. Pourquoi ? Quelles solutions préconisent- elles ?

Vous verrez que selon les caractéristiques de l’entreprise les positions quant à la gestion sans budget peuvent se rejoindre mais également diverger. Si vous rencontrer une entreprise dans le panel qui vous semble correspondre à la situation de votre entreprise, il pourrait être intéressant pour vous de confronter votre point de vue et vos outils avec ceux de cette entreprise.

 L’échantillon

Entre- prises	Niveau d’analyse	Secteur d’activité	Caractéristiques de l’activité
SSB	Siège et diverses business units	Production et vente de produits chimiques de spécialité	Très grand nombre d’activité et de produits à gérer (complexité). Secteur mature.
Froges	Siège	Production de métal et façonnage	Deux grands secteurs d’activité. Le processus de production va de la transformation des matières premières à la réalisation de produits sophistiqués en métal. Secteur mature.
ADP	Filiale française	Vente et implantation de logiciels informatique.	Plan de charge pluriannuel permettant une planification de la charge de travail. Secteur en croissance.
Le Furet	Filiale française	Métallurgie Façonnage de pièces à haute valeur ajoutée	La plus forte décentralisation de l’ensemble de l’échantillon. Le groupe gère un portefeuille d’unités de production et de vente. Secteur de niche avec une forte croissance.
Detoeuf	Business unit	Construction mécanique (métro)	Plan de charge pluriannuel permettant une planification de la charge de travail. Secteur mature.
Société Delignes	Siège et diverses entités du groupe	Location de logements sociaux	Missions récurrentes auxquelles s’ajoutent des missions ponctuelles imposées par la tutelle publique. Secteur assez stable.
Vulcain	Composante étrangère d’une business unit	Réparation de produits électroniques	Très grand nombre d’exceptions à gérer d’où une grande complexité du processus de production.

Les différentes sociétés étudiées ont toutes des mécanismes de pilotage et de contrôle (budgets et tableaux de bord) assez différents tant dans leur utilisation que dans leur articulation les uns par rapport aux autres.

Afin de ne pas encombrer le blog nous vous invitons à suivre le lien suivant afin d’avoir le détail des outils mis en place par ces 7 entreprises. http://basepub.dauphine.fr/xmlui/bitstream/123456789/1370/2/Berland_GestionsansbudgetFCSV4.pdf

Finalement l’étude a montré que toutes les entreprises avaient quelque chose à reprocher au budget sauf ADP. Pourtant les critiques ne sont pas violentes. Seules de petites évolutions seraient à opérer. Au final, seuls SSB et Froges ont vraiment exprimé des reproches sérieux à l’égard des budgets et ont mis en place des programmes de changement.  Même si le budget n’a pas été supprimé chez ADP et Furet,  son utilisation a évolué.

Toujours en cliquant sur le lien vous pourrez voir les principaux changements qui ont été opérés par chaque entreprise selon les reproches faits au budget :

Encore une fois on voit que dans des entreprises en forte croissance comme le Furet le besoin de flexibilité et de prévision, le budget n’est plus utilisé comme un outil de pilotage. Au contraire on essaie de donner plus d’autonomie aux échelons inférieurs. D’autres entreprises comme SSB ont une activité très complexe et critiquent vivement le budget. Cela renforce l’idée que le budget au sens traditionnel du terme ne permette pas de répondre aux attentes des acteurs évoluant sur des activités complexes et en évolution. Par contre pour des entreprises dans  des secteurs matures comme Detoeuf, la charge de travail peut être prévue à l’avance et de ce fait le budget est beaucoup moins critiqué car on peut l’établir sans avoir besoin de le faire foncièrement évoluer d’une année à l’autre.

L’impact de la gestion sans budget sur le management

Nous allons ici traiter de l’impact de la gestion sans budget sur les membres de l’entreprise en nous appuyant sur une interview de Nicolas Berland, maitre de conférences à Paris sud qui a réalisé une étude sur la gestion sans budget. Le but de la gestion sans budget est de redonner du pouvoir aux managers. Pouvoir qu’ils avaient eu tendance à perdre avec le contrôle de gestion. L’ambition est donc de passer d’un contrôle bureaucratisé à un contrôle impliquant les managers.

Les observations qu’a pu faire l’auteur en réalisant des interviews au sein des entreprises ou tout simplement en discutant avec des responsables, sont les suivantes :

« Beaucoup d’entreprises se posent énormément de questions sur le budget… sans jamais le supprimer ! De fait, la gestion sans budget n’est sûrement pas une solution universelle. Beaucoup d’entreprises s’accommodent de leurs budgets Mais les réticences sont aussi psychologiques. Les gens sont dubitatifs : « Supprimer le budget, très bien : mais par quoi  le remplacer ? On sait toujours ce qu’on perd, mais on ne sait pas ce qu’on gagne. »  Les directeurs financiers  sont en général les plus imperméables au nouveau discours, qu’ils trouvent intéressant … pour les autres. En leur exposant lors d’une conférence, l’exemple de Rhodia (cas étudié dans un précédent article) sans leur donner le nom de l’entreprise concernée –, beaucoup m’interpellaient : « Vous nous décrivez une PME. Tout cela ne peut pas s’appliquer à une grosse entreprise… ». Pour eux, adopter ces nouvelles pratiques reviendrait à scier la branche sur laquelle ils sont assis. En revanche, les managers ont une oreille beaucoup plus attentive. Car ce qui est critiqué dans le budget, c’est sa dérive bureaucratique. Le contrôle de gestion est souvent perçu comme trop tourné vers ceux qui produisent l’information et pas assez vers les besoins des managers. »

Il nous explique donc ce qui est recherché à travers une gestion sans budget :

« ce qu’il faut, c’est décentraliser. Ils nomment cela « devolution ». Donc on décentralise à outrance et les gens sont jugés sur leur rentabilité à court terme. La Direction générale se comporte comme un marché de capitaux, fermant et ouvrant des entreprises en fonction des opportunités… Savoir si ces pratiques sont généralisables n’est pas évident.

« ce que l’on veut, c’est redonner du pouvoir économique aux managers – pouvoir perdu au bénéfice du contrôle de gestion. Un jour, un contrôleur de gestion me fit remarquer que sa vie s’était singulièrement compliquée avec la mise en place de la gestion sans budget : « Avant c’était plus simple : on recevait des tableaux qu’il fallait remplir. » La personne a ensuite ajouté :  « Mais c’est tout de même mieux aujourd’hui car nous réfléchissons davantage à la stratégie. Les membres du comité de direction sont beaucoup plus impliqués. Nous arrivons à des choses plus constructives. C’est plus complexe, moins routinier et le résultat est plus riche. »  

Il nous semble donc que la gestion sans budget représente un nouvel enjeu pour la gouvernance et le management futur car il faut arriver à casser les structures mentales dans les entreprises qui définissent une manière de bien gérer. Les personnes qui pourraient éventuellement prendre la décision de faire évoluer la structure semblent très réticentes  au changement. On sent que certaines structures voudraient faire évoluer le budget sans forcément le supprimer mais que pour l’instant elles sont dans une position d’observation des entreprises qui se lancent dans l’aventure pour en observer les résultats avant d’y réfléchir pour leur entreprise. Nous ne prônons pas la suppression du budget comme une solution universelle mais nous pensons qu’il existe aujourd’hui un ensemble de pratiques en évolution autour du budget  dans lesquelles les managers sont invités à puiser des idées de réforme de leur système de contrôle.

Le Budget Base Zero

Le budget base zero est un outil de planification mis en place dans les années 60 aux Etats Unis par un contrôleur de gestion travaillant pour Texas Instrument. La caractéristique du BBZ réside dans le découpage de l’activité de l’entreprise en centres de décisions, chacun dirigé par un responsable. Ce dernier doit proposer un plan budgétaire en fonction de ses prévisions à la direction qui évalue leur nécessité pour l’entreprise. Les projets soumis peuvent être alternatifs ou complémentaires. La direction va ensuite accepter le projet ou bien de le reporter sur un exercice ultérieur dans le cas où elle doute de sa nécessité immédiate et considère alors que les ressources dont elle dispose devraient être allouées à des projets plus rentables. Le choix de la mise en place des projets dépend des critères retenus par la direction.

La particularité de la méthode réside dans le fait qu’elle requiert la justification de chaque dépense non initialement allouée dans le budget dont chaque manager a la responsabilité. Ainsi chaque dépense effectuée doit être justifiée et aucune reconduction n’est tacite d’une année sur l’autre. L’entreprise doit donc se remettre en question constamment et trouver le meilleur compromis possible lui permettant d’accroître sa productivité. Le BBZ constitue un outil d’aide à la mise en œuvre de la stratégie tout en permettant un contrôle des frais de structure.

L’avantage de cette méthode est qu’elle constitue une alternative aux différents projets dans le but d’améliorer le rendement de la firme. Néanmoins la remise en cause constante des projets peut être difficile à mettre en place pour les entreprises de petite taille. La consommation de temps nécessaire à la mise en place d’un BBZ est d’autant plus importante que la compagnie est de grande taille.

La démarche du BBZ s’inscrit dans une démarche de planification à long terme (entre 3 et 5 ans) qui s’articule en 4 étapes : analyse du diagnostic de l’entreprise (environnement), mise en place du plan stratégique qui oriente les actions, détermination du plan opérationnel qui permet de valider les aspects commerciaux et stratégiques et enfin le contrôle du plan.  

On retrouve l’utilisation de cette méthode dans les secteurs à forte consommation de frais généraux. En effet, le BBZ ne s’applique pas aux coûts directs. Le BZZ permet une allocation plus rationnelle des ressources et permet en outre de lier les moyens aux ressources afin de mieux en apprécier les résultats. Les activités de l’entreprises sont ainsi mieux cernées tout comme leurs missions et leurs centres de décisions. Le BBZ permet à l’entreprise une meilleure adaptation dans son environnement. Enfin, une meilleure planification opérationnelle permet une meilleure circulation de l’information au sein de l’organisation.

Néanmoins le BBZ requiert une démarche lourde et complexe à mettre en œuvre. De plus, la méthode entraîne une restructuration de l’entreprise et écarte toute culture d’entreprise et synergie humaine. On peut également s’interroger sur l’objectivité des critères choisis en ce qui concerne le choix des projets retenus. On pense ici aux risques de pressions internes. 

Le BBZ ne se substitue pas au système de présentation et de suivi des budgets. Il demeure un outil complémentaire. Le BBZ n’intervient que dans la phase de préparation et d’approbation du budget. Outre les réductions de coûts, cet outil est utilisé comme aide à prise de décisions. Le BBZ constitue un outil d’aide au changement dans l’organisation et la rend plus adaptable. Il est ainsi utilisé dans une optique d’innovation et favorise la créativité.

Le BBZ vise à apporter une solution aux points faibles du budget. Il est aussi bien instauré au sein des gouvernements que dans les entreprises privées. Treize états des états unis ont déjà mis en place le BBZ, tout comme des entreprises telles Boeing, Texas Instrument ou encore Xerox. La méthode n’a ni rencontré un franc succès en France ni dans les pays latins en général car elle n’est pas en adéquation avec la mentalité. En effet, le fait d’allouer un budget à un responsable de centre peut être perçu comme facteur de réussite personnelle. Il a été constaté que le BBZ a entraîné des frustrations chez certains dirigeants si bien que les motivations et engagements personnels se sont dégradés au fur et à mesure que le budget accordé diminuait.

Il nous semble que cet outil utilisé en complément du budget est intéressant à mettre en place dans le cas d’entreprises de tailles importantes. En effet, il me semble difficile à mettre en place dans des petites et moyennes entreprises du fait de sa complexité de mise en oeuvre et de la quantité de ressources requises pour son bon fonctionnement. Il me semble qu’il est adapté à tout type d’industrie, en particulier pour les secteurs innovants.